Wie vond het winkelcentrum uit?

Wie vond het winkelcentrum uit?

Moderne winkelcentra zijn zo gewoon dat we vergeten dat ze er maar ongeveer een halve eeuw zijn geweest. Dit is het verhaal van hoe ze zijn ontstaan ​​... en het verhaal van de man die ze heeft uitgevonden, Victor Gruen - de beroemdste architect waar je nog nooit van hebt gehoord.

FATEFUL LAYOVER

In de winter van 1948 strandde een architect genaamd Victor Gruen in Detroit, Michigan, nadat zijn vlucht was geannuleerd vanwege een storm. Gruen maakte zijn brood als het ontwerpen van warenhuizen, en in plaats van op het vliegveld of in een hotelkamer te gaan zitten, bracht hij een bezoek aan het beroemde Hudson's warenhuis in Detroit en vroeg de architect van de winkel hem rond te leiden. Het gebouw van de Hudson was leuk genoeg; het bedrijf was trots op zijn een van de beste warenhuizen in het hele Midwesten. Maar downtown Detroit zelf was behoorlijk vervallen, wat in die tijd niet ongebruikelijk was voor een Amerikaanse stad. De Eerste Wereldoorlog (1914-18), gevolgd door de Grote Depressie en daarna de Tweede Wereldoorlog (1939-1945), hadden het economische leven van het land verstoord en decennia van verwaarlozing van de binnenstad hadden hun tol geëist.

STRIPVERBINDINGEN

De voorsteden waren zelfs shabbier, zoals Gruen zag toen hij een ritje in het land maakte en voorbij lelijke winkel- en commerciële ontwikkelingen reed die elke stad leken te verwoesten. De combinatie van spotgoedkoop land, lakse bestemmingsplannen en ongebreidelde vastgoedspeculatie had geleid tot een tijdperk van ongereguleerde en slordige commerciële ontwikkeling in de buitenwijken. Speculanten gooiden goedkope, (zogenaamd) tijdelijke gebouwen over die spottend bekend stonden als 'belastingbetalers' omdat de sombere ogen nauwelijks gehuurd genoeg geld hadden om de onroerende voorheffing op het perceel te dekken. Dat was hun doel: Landspeculanten waren alleen geïnteresseerd in het dekken van hun kosten totdat het onroerend goed in waarde steeg en met winst kon worden gelost. Dan zou de nieuwe eigenaar de belastingbetaler kunnen afbreken en iets substantiëler kunnen bouwen op het perceel. Maar als de proliferatie van afbrokkelende winkelpuien, benzinestations, diners en vlooienhotels een leidraad waren, werden weinig belastingbetalers ooit afgebroken.

De ongecontroleerde groei in de buitenwijken was een probleem voor warenhuizen in de binnenstad zoals Hudson, omdat hun klanten daar ook naartoe verhuisden. Het kopen van een huis in een buitenwijk was goedkoper dan het huren van een appartement in het centrum en dankzij de G.I. Bill, veteranen uit de Tweede Wereldoorlog zouden ze zonder geld kunnen kopen.

Toen deze mensen eenmaal naar de buitenwijken waren verhuisd, wilden enkelen van hen terugkeren naar de stad om boodschappen te doen. De kleinere winkels in winkelstraten in de buitenwijken lieten veel te wensen over, maar ze waren dichterbij huis en parkeren was veel gemakkelijker dan in de binnenstad, waar een klant het blok een half uur of langer zou kunnen omcirkelen voordat een parkeerplaats op de straat eindelijk werd geopend up.

Winkels zoals die van Hudson hadden de situatie alleen maar erger gemaakt door hun aanzienlijke politieke invloed te gebruiken om andere warenhuizen te beletten downtown te bouwen. Nieuwkomers zoals Sears en J.C. Penney waren gedwongen hun winkels te bouwen op minder wenselijke locaties buiten de stad, maar dit nadeel veranderde in een voordeel toen de migratie naar de buitenwijken begon.

Terwijl hij door de buitenwijken reed, voorzag Gruen een dag waarop retailers in de voorsteden de warenhuizen in de binnenstad volledig zouden omsingelen en hun activiteiten zouden staken.

AAN HET WINKELEN

Toen Gruen naar New York City terugkeerde, schreef hij een brief aan de president van Hudson waarin hij uitlegde dat als de klanten naar de buitenwijken verhuisden, Hudson dat ook moest doen. Hudson had jarenlang verzet geboden om filialen buiten de stad te openen. Het had een beeld van exclusiviteit om te beschermen, en het openen van winkels in louche reclamestroken was geen manier om dat te doen. Maar het was duidelijk dat er iets moest gebeuren en toen Hudson's president, Oscar Webber, Gruen's brief las, besefte hij dat hier een man was die misschien kon helpen. Hij bood Gruen een baan als vastgoedadviseur aan, en al snel reed Gruen weer rond in voorsteden van Detroit op zoek naar een commerciële strip die de naam van de Hudson waardig was.

Het enige probleem: er waren er geen. Elke retail-ontwikkeling waar Gruen naar keek, was op de een of andere manier gebrekkig. Of het was te plakkerig zelfs om overwogen te worden, of het was te dicht bij het centrum en riskeerde de verkoop van de flagship store te stelen. Gruen raadde het bedrijf aan een eigen commercieel vastgoed te ontwikkelen. Dat deed hij, stelde hij, bood veel voordelen: Hudson zou niet op een ongeïnteresseerde huisbaas moeten vertrouwen om het onroerend goed in overeenstemming met het imago van Hudson te houden. En omdat Gruen voorstelde om een ​​volledig winkelcentrum te bouwen, een gebouw dat ook andere huurders zou omvatten, zou Hudson in staat zijn om te kiezen en te kiezen welke bedrijven in de buurt waren verhuisd.

Bovendien zou Hudson, door een winkelcentrum te bouwen, zijn activiteiten diversifiëren naast de detailhandel in vastgoedontwikkeling en commercieel vastgoedbeheer. En er was een bonus, beweerde Gruen: door een groot aantal winkels in een enkele ontwikkeling te concentreren, zou het winkelcentrum lelijke voorsteden in de voorsteden voorkomen. De concurrentie die een goed ontworpen, goed beheerd winkelcentrum presenteerde, zo redeneerde hij, zou andere bedrijven ervan weerhouden om zich in de buurt te vestigen en zo open ruimtes in het proces te helpen behouden.

CARRE

Oscar Webber was onder de indruk van het voorstel van Gruen dat hij de architect inhuurt om een ​​20-jarenplan voor de groei van het bedrijf te maken. Gruen bracht de volgende drie weken door sluipend rond de Detroit buitenwijken verzamelen van gegevens voor zijn plan. Vervolgens gebruikte hij de informatie om een ​​voorstel op te stellen dat inhield dat er niet één maar vier winkelcentra moesten worden ontwikkeld, genaamd Northland, Eastland, Southland en Westland Centers, elk in een andere buitenwijk van Detroit. Gruen adviseerde dat het bedrijf zijn winkelcentra aan de buitenrand van bestaande voorsteden lokaliseerde, waar het land het goedkoopst was en het groeipotentieel het grootst was, terwijl de buitenwijken zich bleven uitbreiden van het centrum van Detroit.

Hudson keurde de plannen goed en begon stil land op te kopen voor de winkelcentra. Hij huurde Gruen in om ze te ontwerpen, ook al had hij maar twee winkelcentra eerder ontworpen en geen van beide was echt gebouwd. Op 4 juni 1950 kondigde Hudson zijn plan aan om Eastland Center te bouwen, het eerste van de vier geplande projecten voor ontwikkeling.

Drie weken later, op 25 juni 1950, rolde het Noord-Koreaanse Volksleger over de 38e breedtegraad die diende als de grens tussen Noord- en Zuid-Korea. De Koreaanse oorlog was begonnen.

SLECHTS-LAATSTE PLANNEN

Hoewel Victor Gruen de 'vader van het winkelcentrum' is, heeft hij veel te danken aan de Noord-Koreaanse communisten om hem te helpen zijn tempels van het consumentisme van de grond te krijgen. Hij is de Commies verschuldigd (en jij ook, als je graag naar het winkelcentrum gaat) omdat, zoals Gruen zelf later zou toegeven, zijn vroegste ontwerp voor het voorgestelde Eastland Center verschrikkelijk was. Als de Koreaanse oorlog niet de rem had gezet op alle niet-essentiële bouwprojecten, zou Eastland kunnen zijn gebouwd zoals Gruen het oorspronkelijk had ontworpen, voordat hij zijn ideeën verder kon ontwikkelen.

Die vroege plannen riepen om een ​​wirwar van negen vrijstaande gebouwen georganiseerd rond een grote ovale parkeerplaats. De parkeerplaats werd in twee gedeeld door een verzonken rijbaan met vier rijstroken en als voetgangers de ene helft van het winkelcentrum naar de andere wilden oversteken, was de enige manier om over de grachtachtige rijbaan te komen, door middel van een magere loopbrug dat was 300 voet lang. Hoeveel klanten hadden er zelfs de moeite genomen om over te steken naar de andere kant?

Had Eastland Centre volgens de vroege plannen van Gruen gebouwd, dan zou het bijna zeker een financiële ramp zijn geweest. Zelfs als het Hudson niet failliet zou gaan, zou het waarschijnlijk het bedrijf hebben gedwongen om zijn plannen voor Northland, Westland en Southland Centra te schrappen. Andere ontwikkelaars zouden hebben opgemerkt, en het winkelcentrum zoals we het kennen zou nooit zijn gekomen.

ALLES IN EEN RIJ

Winkelcentra van de grootte van Eastland Center waren zo'n nieuw concept dat geen enkele architect had bedacht hoe ze deze goed konden bouwen. Tot nu toe bestonden de meeste winkelcentra uit een klein aantal winkels in een enkele strip aan de straatkant, die ver genoeg terug was geplaatst om plaats te bieden aan parkeerplaatsen voor de winkels. Sommige grotere ontwikkelingen hadden twee parallelle stroken winkels, met de storefronts naar binnen gericht naar elkaar toe over een gebied met aangelegd gras dat een 'winkelcentrum' wordt genoemd. Zo kregen winkelcentra hun naam.

Er waren een paar pogingen gedaan om nog grotere winkelcentra te bouwen, maar bijna allemaal hadden ze geld verloren. In 1951 werd buiten Boston een ontwikkeling geopend onder de naam Shoppers 'World. Het had meer dan 40 winkels op twee niveaus en werd verankerd door een warenhuis aan de zuidkant van het winkelcentrum. Maar de kleinere winkels hadden het moeilijk vanaf de opening van het winkelcentrum, en toen ze faalden, namen ze het hele winkelcentrum (en de ontwikkelaar, die faillissement aangevraagd had) mee naar huis.

BINNENSTEBUITEN

Gruen had meer tijd nodig om zijn ideeën te overdenken en toen de Koreaanse oorlog het Eastland-project in de oneindige toekomst duwde, kreeg hij het. Uiteindelijk besloot Hudson om Northland te bouwen, en tegen de tijd dat Gruen in 1951 aan die plannen begon te werken, waren zijn gedachten over hoe een winkelcentrum eruit moet zien, compleet veranderd. De vraag waar alle parkeerplaatsen moesten komen (Northland zou meer dan 8.000 hebben) was één probleem. Gruen besloot uiteindelijk dat het logischer was om de parkeerplaatsen rond het winkelcentrum te plaatsen, in plaats van het winkelcentrum rond de parkeerplaatsen te plaatsen, zoals zijn oorspronkelijke plannen voor Eastland Center hadden gevraagd.

LOOP DEZE KANT OP

Gruen plaatste toen het warenhuis van de Hudson precies in het midden van de ontwikkeling, aan drie zijden omringd door de kleinere winkels die de rest van het winkelcentrum vormden. Verderop deze kleinere winkels was de parkeerplaats, wat inhield dat de enige manier om van de parkeerplaats naar Hudson te komen - de grootste trekpleister van het winkelcentrum - was door langs de kleinere winkels te lopen.

Dit klinkt misschien niet als een heel belangrijk detail, maar het bleek de sleutel tot het succes van het winkelcentrum. Al dat voetverkeer langs de kleinere winkels dwingen - waardoor hun bedrijf in het proces toenam - zorgde ervoor dat de kleine winkels financieel leefbaar werden. Northland Center zou bijna 100 kleine winkels hebben; ze moesten allemaal succesvol zijn om het winkelcentrum zelf te laten slagen.

SUBWATER OUTFITTER

Northland was een openluchtwinkelcentrum, met bijna alles wat een modern gesloten winkelcentrum heeft ... behalve het dak. Een ander kenmerk dat het onderscheidde van andere winkelcentra van het tijdperk, naast de lay-out, de enorme schaal en het grote aantal winkels in de ontwikkeling, waren de drukke openbare ruimtes tussen de rijen winkels.In het verleden deden ontwikkelaars die met gras begroeide winkelcentra in hun winkelcentra waren geïntegreerd dit met het doel om de projecten een landelijk, bijna slaperig gevoel te geven, vergelijkbaar met een dorpsgroen.

Gruen, geboren in Wenen, Oostenrijk, dacht dat juist het tegenovergestelde nodig was. Hij wilde zijn openbare ruimtes laten samensmelten met de winkels om een ​​levendig (en weliswaar geïdealiseerd) stedelijk gevoel te creëren, net zoals hij zich herinnerde uit het centrum van Wenen, met zijn drukke terrasjes en winkels. Hij verdeelde de ruimtes tussen Hudson's en de andere winkels in aparte en zeer verschillende gebieden, waardoor ze namen kregen als Peacock Terrace, Great Lakes Court en Community Lane. Hij vulde ze met landschapsarchitectuur, fonteinen, kunstwerken, overdekte gangen en tal van parkbanken om mensen aan te moedigen om de ruimtes te gebruiken.

NOVELTY WINKELS

Als Northland Center vandaag zijn deuren zou openen, zou het opvallend onopvallend zijn. Er zijn tientallen, zo niet honderden vergelijkbare winkelcentra in vergelijkbare groottes in de Verenigde Staten. Maar toen Northland in de lente van 1954 werd geopend, was het een van de soort, gemakkelijk het grootste winkelcentrum op aarde, zowel qua vierkante meters als het aantal winkels in de faciliteit. De Wall Street Journal stuurde een verslaggever naar de opening. Zo deed Tijd en Newsweeken veel andere kranten en tijdschriften. In de eerste weken dat het Northland Center open was, gingen naar schatting 40.000-50.000 mensen door haar deuren elke dag.

BEKIJK NU NIET

Het was een indrukwekkende start, maar de leidinggevenden van Hudson maakten zich nog steeds zorgen. Zijn al deze mensen echt gaan winkelen of gewoon rondkijken? Zouden ze ooit terugkomen? Niemand wist zeker of het publiek zich zelfs comfortabel zou voelen in zo'n enorme faciliteit. Mensen waren gewend om in één winkel te winkelen en hoefden niet te kiezen uit bijna 100. En er was een zeer reële angst dat voor veel kopers, het vinden van hun weg terug naar hun auto op de grootste parkeerplaats die ze ooit hadden geparkeerd, te groot zou zijn. een soort en ze zouden nooit meer terugkomen. Erger nog, wat als Northland Center te goed was? Wat als het publiek zoveel van de openbare ruimtes genoot dat ze nooit de moeite namen om naar de winkels te gaan? Met een prijskaartje van bijna $ 25 miljoen, het equivalent van meer dan $ 200 miljoen vandaag, was Northland Center een van de duurste retailontwikkelingen in de geschiedenis en niemand wist zelfs of het zou werken.

CHA CHING!

Wat de managers van de Hudson ook vreesden om hun investering van $ 25 miljoen terug te verdienen, verdampte toen de verkoop van hun eigen winkels de prognoses met 30 procent overtrof. De aantallen voor de kleinere winkels waren ook goed en ze bleven maand na maand goed. In het eerste jaar dat het bedrijf actief was, verdiende Northland Center $ 88 miljoen, waarmee het een van de meest winstgevende winkelcentra in de Verenigde Staten is. En alle berichtgeving in de pers, gegenereerd door de bouw van Northland Center, heeft Gruen tot reputatie gemaakt. Voordat het centrum zelfs klaar was, ontving hij de opdracht van zijn leven: het warenhuis van Dayton huurde hem in om niet alleen 's werelds eerste ingesloten winkelcentrum, maar een hele geplande gemeenschap eromheen te ontwerpen, op een gigantisch perceel van 463 hectare in een buitenwijk van Minneapolis. .

NUMMER TWEE

Southdale Center, het winkelcentrum dat Victor Gruen ontwierp voor het warenhuis Dayton in de stad Edina, Minnesota, buiten Minneapolis, was slechts zijn tweede winkelcentrum. Maar het was het allereerste volledig gesloten, klimaatgestuurde winkelcentrum in de geschiedenis en het had veel van de functies die tegenwoordig nog steeds in moderne winkelcentra te vinden zijn.

Het werd 'verankerd' door twee grote warenhuizen, Dayton's en Donaldson's, die zich aan tegenovergestelde uiteinden van het winkelcentrum bevonden om voetverkeer langs de kleinere winkels ertussen te genereren. Southdale had ook een reusachtig binnenatrium, genaamd "Garden Court of Perpetual Spring" in het midden van het winkelcentrum. Het atrium was zo lang als een stedelijk blok en had een torenhoog plafond dat op het hoogste punt vijf verdiepingen lang was.

Net zoals hij had met de openbare ruimtes in Northland, wilde Gruen dat de tuinhof een bruisende ruimte zou zijn met een geïdealiseerde binnenstad. Hij vulde het met sculpturen, muurschilderingen, een kiosk, een tabakswinkel en een café in de "stoep" van Woolworth. Dakramen in het plafond van het atrium overstroomden de tuinbaan met natuurlijk licht; kris-kras doorgaande roltrappen en tweederangs skybridges hielpen een sfeer van continue beweging te creëren en trokken ook de aandacht van de winkel naar de winkels op het tweede niveau.

TUINVARIANTY

Het winkelcentrum was klimaatgestuurd om het op een constante lente-achtige temperatuur te houden (vandaar het thema "eeuwige lente") dat mensen het hele jaar door zou blijven winkelen. In het verleden was winkelen altijd al een seizoensgebonden activiteit geweest in ruwe klimaten zoals Minnesota, waar ijskoude winters klanten maandenlang uit winkels konden houden. Niet zo in Southdale, en Gruen benadrukte het punt door het tuinhof te vullen met orchideeën en andere tropische planten, een 42-meter hoge eucalyptusboom, een goudvisvijver en een gigantische volière gevuld met exotische vogels. Zulke dingen waren inderdaad zeldzaam in icy Minnesota, en ze gaven mensen nog een reden om naar het winkelcentrum te gaan.

INTELLIGENT ONTWERP

Met 10 hectare aan winkels, omringd door 70 hectare aan parkeerplaatsen, was Southdale een enorme ontwikkeling in die tijd. Toch was het bedoeld als slechts een kleinhandelscentrum voor een veel grotere geplande gemeenschap, verspreid over het 463 hectare grote perceel verworven door Dayton's.Net zoals de warenhuizen van Dayton en Donaldson dienden als ankers voor het winkelcentrum Southdale, zou het winkelcentrum zelf op een dag dienst doen als het anker voor deze veel grotere ontwikkeling, die zoals Gruen het ontwierp, appartementsgebouwen, eengezinswoningen, scholen zou omvatten kantoorgebouwen, een ziekenhuis, aangelegde parken met wandelpaden en een meer.

De ontwikkeling was het antwoord van Victor Gruen op de lelijke, chaotische buitenwijk die hij sinds zijn eerste bezoek aan Michigan in 1948 had verfoeid. Hij bedoelde het als een gloednieuw centrum voor de buitenwijk, zorgvuldig ontworpen om wildgroei te elimineren en tegelijkertijd de problemen op te lossen. die slechte of niet-bestaande planning had gebracht naar traditionele stedelijke centra zoals Minneapolis. Zulke plaatsen waren geleidelijk en lukraak geëvolueerd over vele generaties in plaats van een enkel doordacht masterplan te volgen.

Het idee was om eerst het winkelcentrum Southdale Center te bouwen. Als het dan een succes was, zou Dayton de winst gebruiken om de rest van de 463 hectare te ontwikkelen in overeenstemming met het plan van Gruen. En Southdale was een succes: hoewel Dayton tijdens de opening van het winkelcentrum in het najaar van 1956 zijn winkel verruilde voor het winkelcentrum, steeg de totale verkoop van het bedrijf met 60 procent en de andere winkels in het winkelcentrum floreerden ook.

Maar de winsten die het winkelcentrum genereerde, werden nooit gebruikt om de rest van Gruen's plan tot bloei te brengen. Ironisch genoeg was het succes van het winkelcentrum de rest van het plan tot mislukken gedoemd.

LOCATIE, LOCATIE, LOCATIE

Al voordat de eerste winkelcentra waren gebouwd, dachten Gruen en anderen dat ze zouden veroorzaken dat de waarden van het omringende land zouden dalen, of in ieder geval niet erg veel zouden stijgen, op de theorie dat commerciële ontwikkelaars zouden terugschrikken voor het bouwen van andere winkels in de buurt van zo'n formidabel concurrent als een bloeiend winkelcentrum. De economische macht van het winkelcentrum zou, zo redeneerden ze, de nabijgelegen open ruimtes helpen behouden door ze ongeschikt te maken voor verdere commerciële ontwikkeling.

Maar het tegenovergestelde bleek het geval te zijn. Omdat winkelcentra zoveel verkeer trokken, werd al snel duidelijk dat het zinvol was om andere ontwikkelingen in de buurt te bouwen. Resultaat: het ooit spotgoedkope vastgoed rondom Southdale begon snel in waarde te stijgen. Zoals het zich realiseerde, beseften de managers van Dayton dat ze veel geld konden verdienen door hun resterende percelen te verkopen - veel sneller, met veel minder risico - dan ze konden door het masterplan van Gruen gedurende vele jaren geleidelijk uit te voeren.

Vanaf het begin had Gruen het winkelcentrum gezien als een oplossing voor wildgroei, iets dat open ruimtes zou vrijwaren en niet vernietigen. Maar zijn 'oplossing' had het probleem alleen maar erger gemaakt - winkelcentra bleken onverslaanbare magneten te zijn, geen uitdijende moordenaars. Alle resterende twijfels die Gruen had, werden verdreven in het midden van de jaren zestig toen hij zijn eerste bezoek aan Northland Center maakte sinds de opening een decennium eerder. Hij stond versteld van het aantal sjofele winkelcentra en andere commerciële ontwikkelingen die er omheen waren gegroeid.

OMKEER VAN FORTUNE

Victor Gruen, de vader van het winkelcentrum, werd een van zijn meest uitgesproken critici. Hij probeerde zich opnieuw te profileren als stedenbouwkundige en zijn diensten te verkopen aan Amerikaanse steden die hun binnenstad meer in het middelpunt van de wandelgangen wilden laten lijken, om een ​​deel van de verloren winkelcentra te heroveren. Hij maakte enorme, ambitieuze en zeer kostbare plannen voor het opnieuw maken van Fort Worth, Rochester, Manhattan, Kalamazoo en zelfs de Iraanse hoofdstad Teheran. De meeste van zijn plannen riepen op tot het verbieden van auto's uit stadscentra, die hen beperkten tot ringwegen en reusachtige parkeergarages die de binnenstad omcirkelden. Ongebruikte wegen en parkeerplaatsen in het centrum zouden dan worden herontwikkeld tot parken, voetpaden, terrasjes en andere toepassingen. Het is twijfelachtig of een van deze pie-in-the-sky-projecten ooit echt politiek of financieel levensvatbaar was en geen van hen maakte het van de tekentafel.

THUISKOMST

In 1968 sloot Gruen zijn architectuurpraktijk en verhuisde terug naar Wenen ... waar hij ontdekte dat de ooit bloeiende binnenstadswinkels en -cafés, die hem hadden geïnspireerd om het winkelcentrum in de eerste plaats te uitvinden, nu zelf werden bedreigd door een nieuw winkelcentrum dat buiten de stad geopend.

Hij bracht de resterende jaren van zijn leven door met het schrijven van artikelen en het geven van toespraken waarin winkelcentra werden veroordeeld als 'gigantische winkelmachines' en lelijke 'landvervuilende zeeën van parkeerplaatsen'. Hij viel ontwikkelaars aan omdat ze de publieke, non-profitgenererende ruimten tot een kale krimpen. minimum. "Ik weiger om alimentatie te betalen voor deze bastaardontwikkelingen," vertelde Gruen in 1978 aan een Londens publiek in een toespraak getiteld "The Sad Story of Shopping Centres."

Gruen riep het publiek op om zich te verzetten tegen de bouw van nieuwe winkelcentra in hun gemeenschap, maar zijn inspanningen waren grotendeels tevergeefs. Op het moment van zijn dood in 1980, waren de Verenigde Staten in het midden van een 20-jarige bouwhausse die meer dan 1.000 winkelcentra zou toevoegen aan het Amerikaanse landschap. En waren ze ooit populair: volgens een onderzoek door US News en World Report, in de vroege jaren 1970, brachten Amerikanen meer tijd door in het winkelcentrum dan ergens anders behalve thuis en op het werk.

VICTOR WIE?

Vandaag is Victor Gruen grotendeels een vergeten man, vooral bekend bij architectuurhistorici. Dat is misschien niet zo erg, gezien hoeveel hij de schepping die zijn roep om roem geeft, minachtte.

Gruen leeft echter voort in de term 'Gruen-overdracht', die winkelcentrumontwerpers gebruiken om te verwijzen naar het moment van desoriëntatie dat kopers die naar het winkelcentrum zijn gekomen om een ​​bepaald item te kopen, kunnen ervaren bij het betreden van het gebouw - het moment waarop ze worden afgeleid in het vergeten van hun boodschap en in plaats daarvan beginnen ze rond te dwalen over het winkelcentrum met glimmende ogen en een vertraagde, bijna schuifelende gang, impulsief koopwaar te kopen die hun fantasie treft.

AFWERKING

Victor Gruen is misschien wel de 'vader van het winkelcentrum', maar hij bleef niet lang een goede vader. Southdale Centre, 's werelds eerste gesloten winkelcentrum, opende zijn deuren in de herfst van 1956, en tegen 1968 had Gruen zich publiekelijk en heftig tegen zijn creatie gekeerd.

Dus het zou vallen bij andere vroege mall bouwers, mensen zoals A. Alfred Taubman, Melvin Simon en Edward J. DeBartolo sr., Om het winkelcentrum zijn moderne, gestandaardiseerde vorm te geven, door te nemen wat ze begrepen over de menselijke natuur en toe te passen het naar het oorspronkelijke concept van Gruen. In het proces hebben ze het winkelcentrum verder verfijnd tot de zeer effectieve, superefficiënte 'winkelmachines' die de Amerikaanse detailhandel al bijna een halve eeuw domineerden.

TERUG NAAR DE BASIS

Deze ontwikkelaars zagen winkelcentra op dezelfde manier als Gruen, als geïdealiseerde versies van winkelstraten in de binnenstad. Vanuit dat uitgangspunt begonnen ze systematisch alle afleidingen, ergernissen en andere belemmeringen voor consumptie weg te nemen. Je lokale winkelcentrum bevat mogelijk niet alle volgende functies, maar er moet hier veel zijn dat er bekend uitziet:

  • Het is een gemeenplaats tussen winkelcentrumontwikkelaars dat de meeste kopers slechts ongeveer drie stadsblokken zullen lopen - ongeveer 1000 voet - voordat ze de behoefte voelen terug te gaan naar waar ze zijn begonnen. Dus 1.000 voet werd een standaardlengte voor winkelcentra.
  • De meeste trappen, roltrappen en liften bevinden zich aan het einde van het winkelcentrum, niet in het midden. Dit wordt gedaan om shoppers aan te moedigen langs alle winkels te lopen op het niveau waarop ze zich bevinden voordat ze winkels op een ander niveau bezoeken.
  • Winkelcentra worden meestal gebouwd met winkels op twee niveaus, niet een of drie. Op deze manier, als een klant de hele lengte van het winkelcentrum op één niveau bewandelt om bij de roltrap te komen, dan loopt hij over het hele winkelcentrum op het tweede niveau om terug te gaan naar waar ze begonnen, ze zijn voorbij elke winkel in het winkelcentrum gelopen en zijn terug waar ze hun auto hebben geparkeerd. (Als er een derde niveau van winkels zou zijn, zou een shopper die alle drie niveaus bewandelde eindigen aan het andere eind van het winkelcentrum, drie blokken van de stad weg van waar ze parkeerden.)
  • Een andere truïsme onder winkelcentrumontwikkelaars is dat mensen, zoals water, gemakkelijker naar beneden kunnen stromen dan ze omhoog stromen. Vanwege dit zijn veel winkelcentra ontworpen om mensen aan te moedigen om te parkeren en naar het winkelcentrum op het bovenste niveau te gaan, niet naar het lagere niveau, volgens de theorie dat ze eerder naar beneden reizen om winkels op een lager niveau te bezoeken dan om naar winkels te gaan op een hoger niveau.

DE VISIE

  • Grote grote openingen zijn ontworpen in de vloer die het bovenste niveau van winkels van het lagere niveau scheidt. Op die manier kunnen kopers winkels op beide niveaus bekijken, ongeacht waar ze zich in het winkelcentrum bevinden. De leuningen die klanten beschermen tegen vallen in de openingen zijn gemaakt van glas of anderszins zo ontworpen dat ze de zichtlijnen naar die winkels niet belemmeren.
  • Lijkt het decor van je winkelcentrum saai? Dat is geen toeval - het interieur van het winkelcentrum is ontworpen om esthetisch aantrekkelijk te zijn, maar niet bijzonder interessant, om het winkelend publiek niet te laten kijken naar de koopwaar, wat veel belangrijker is.
  • Dakramen overspoelen het interieur van winkelcentra met natuurlijk licht, maar deze dakramen zijn altijd uitgespaard in diepe putten om te voorkomen dat direct zonlicht reflecteert op glas van de winkel, wat glans zou creëren en consumenten zou afleiden om naar de koopwaar te kijken. De putten bevatten ook kunstmatige verlichting die laat op de dag opkomt wanneer het natuurlijke licht begint te vervagen, om te voorkomen dat kopers een visueel signaal ontvangen dat het tijd is om naar huis te gaan.

EEN NABURIGE BENADERING

  • Er wordt veel aandacht besteed aan het plaatsen van winkels in het winkelcentrum, iets dat mall managers 'adjacencies' noemen. De prijs van merchandise, evenals het type, speelt een rol bij deze vergelijking: het heeft niet veel zin om een ​​winkel te plaatsen die verkoopt $ 200 zijden dassen naast een die $ 99 herenpakken verkoopt.
  • Evenzo worden winkels die sterke geuren afgeven, zoals restaurants en kapsalons, weggehouden van sieraden en andere high-end winkels. (Zou je cheeseburgers of gebakken vis willen ruiken terwijl jij en je verloofde je trouwringen uitzoeken?)
  • Heb je ooit melk, rauw vlees of een liter ijs in het winkelcentrum gekocht? Waarschijnlijk niet, en daar is een goede reden voor: Winkelcentra verhuren over het algemeen geen ruimte aan winkels die bederfelijke goederen verkopen, want als je ze eenmaal hebt gekocht, moet je ze meteen naar huis brengen, in plaats van meer tijd te besteden aan winkelen in het winkelcentrum.
  • De smaak van consumenten verandert in de loop van de tijd, en winkelcentrumexploitanten maken zich zorgen over het uit de mode raken van het winkelend publiek. Daarom houden ze de individuele winkelverkopen nauwlettend in de gaten. Zelfs als een winkel in het winkelcentrum winstgevend is, als deze onder zijn 'huurdersprofiel' of de gemiddelde verkoop per vierkante voet van andere winkels in dezelfde winkelcategorie valt, kan de winkelcentrumexploitant weigeren zijn huurovereenkomst te verlengen. De omzet van huurders in een goed beheerd winkelcentrum kan oplopen tot 10 procent per jaar.

HIER DAAR OVERAL

Winkelcentra maken al zo lang deel uit van het Amerikaanse landschap dat een beetje 'winkelcentrummoeheid' zeker begrijpelijk is. Maar zoals zo veel van de Amerikaanse cultuur, is het concept geëxporteerd naar het buitenland, en winkelcentra zijn nog steeds erg populair over de hele wereld, waar ze niet alleen in de buitenwijken worden gebouwd, maar ook in stedelijke centra. Ze hebben het soort iconische status bereikt dat ooit was gereserveerd voor luchthavens, wolkenkrabbers en grote overheidsgebouwen. Ze zijn het soort gebouwen dat door opkomende samenlevingen wordt gecreëerd om met de rest van de wereld te communiceren: "We zijn er." Als je in bijna elke grote stad ter wereld in een taxi stapt, of het nu Moskou, Kuala Lumpur, Dubai of Shanghai, en vertel de chauffeur: "Breng me naar het winkelcentrum," hij zal weten waar hij heen moet.

KILL 'EM MALL

Amerika's haat-liefdeverhouding met winkelcentra is nu meer dan een halve eeuw oud, en zolang het modieus is geweest om winkelcentra als ouderwets te zien, voorspelden mensen hun ondergang. In de jaren 1970 werden 'categoriemoordenaars' als een bedreiging gezien. Op zichzelf staande winkels zoals Toys "R" Us concentreerden zich op één categorie goederen, met een grotere selectie tegen een lagere prijs dan zelfs de grootste winkels in het winkelcentrum niet konden evenaren. Ze werden al snel gevolgd door 'krachtcentrales', stripwinkeltjes verankerd in 'big box'-winkels zoals Walmart en discount-warenhuizen zoals Costco en Sam's Club. In het begin van de jaren negentig vormden televisieaanbiedingen een bedreiging, slechts om uit te bloeden ... en te worden vervangen door een nog sterkere concurrentie door internetwinkels als Amazon.

Tegen het begin van de jaren negentig was de bouw van nieuwe winkelcentra in de Verenigde Staten langzamer geworden, maar dit had evenveel te maken met de stijgende vastgoedprijzen (land in de buitenwijken was niet goedkoop meer), de spaar- en kredietcrisis ( waardoor bouwfinanciering moeilijker te verkrijgen was) en het feit dat de meeste gemeenschappen die een winkelcentrum wilden, al één ... of twee ... of meer hadden.

Toenemende concurrentie van andere retailers en slechte economische tijden in de afgelopen jaren hebben ook hun tol geëist, resulterend in een dalende verkoop per vierkante voet en stijgende leegstand in winkelcentra over het hele land. In 2009 Algemene groei-eigenschappen, de op één na grootste winkelcentrumoperator van het land, faillissement aangevraagd; het was het grootste faillissement van onroerend goed in de Amerikaanse geschiedenis.

VOLLEDIGE CIRKEL

Maar mall builders en operatoren blijven vechten, zichzelf steeds opnieuw uitvinden terwijl ze proberen de tijd bij te houden. Winkelcentra in de open lucht worden opnieuw gesloten in gesloten winkelcentra en gesloten winkelcentra worden geopend voor de frisse lucht. Een van de strategieën die in Kansas, Georgia en andere gebieden is uitgeprobeerd, is om winkelcentra op te nemen in grotere gemengde ontwikkelingen, waaronder huurappartementen, flatgebouwen, kantoorgebouwen en andere aanbiedingen. Legacy Town Center, een 150-acre ontwikkeling in het midden van een 2.700-acre business park ten noorden van Dallas, bijvoorbeeld, omvat 80 outdoor winkels en restaurants, 1.500 appartementen en herenhuizen, twee kantoortorens, een Marriott Hotel, een aangelegd park met wandelpaden en een meer. (Klinkt bekend?)

Met andere woorden, ontwikkelaars proberen het winkelcentrum te redden door ze uiteindelijk net zo te bouwen als Victor Gruen in de eerste plaats wilde.

Laat Een Reactie Achter